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人力资源管理师六大模块-培训与开发

2019-01-09 13:45:27  【人力资源管理师】 1600人已围观

简介培训的作用不容忽视,培训可以留住人才,培训可以吸引人才,培训可以开发人才,培训可以增加无可估量的价值,培训的投资,相对员工来讲,意谓着知识的积累,在工作期间肯定要用于工作,公司的培训投资自会有培训效果的出现,至此,外企的培训机会是向所有员工敞开的,同时也是有规则限制的,只不过这个规则是诚信,谁愈越了这条红线,谁就将付出代价,企业的

培训的作用不容忽视,培训可以留住人才,培训可以吸引人才,培训可以开发人才,培训可以增加无可估量的价值,培训的投资,相对员工来讲,意谓着知识的积累,在工作期间肯定要用于工作,公司的培训投资自会有培训效果的出现,至此,外企的培训机会是向所有员工敞开的,同时也是有规则限制的,只不过这个规则是诚信,谁愈越了这条红线,谁就将付出代价,企业的所思所想要传递给员工,必须通过培训,要使员工能力适合工作所需,培训能助你成功。人才,一切从培训开始,培训都是开路先锋,培训都能让您受益无穷。

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新员工培训是大家耳熟能详的培训内容,为什么培训的效果不好?可是其中容易出现的问题你都知道吗?


1、只讲制度,不讲未来  

很多企业的新员工培训,一入职就做规章制度培训,陈词滥调的内容,千篇一律的形式,强硬灌输规章制度和企业文化的同时,一方面并不能激发员工对企业的忠诚度(甚至还会有腻烦和抵触心理),另一方面也让新员工对自己在公司未来的发展没有信心和底气,甚至可能对新员工培训产生腻烦心理。  

近期我们曾针对公司入职半年内的新员工发出《新员工培训问卷调查》,结果显示90%的新员工入职时最感兴趣的话题有两个——自己是否足够胜任本职位?自己在公司的职业发展走向是怎样的?在新员工培训中,如果能将新员工职业发展的内容穿插进去,会让新员工感觉到自己的工作更有目标,要知道,一个没有奋斗目标的公司,对于个人发展没有任何好处,只会导致离职率的攀升。  


2、培训演变成为领导秀  

我们不否认,甚至一直强调领导在新员工培训中的重要作用。但问题是有些领导的讲话确实缺乏针对性、指导性,甚至没有感染性。台上连篇累读,台下昏昏欲睡,偶见一些懂得说话技巧的领导人,却只是慷慨激昂地叙说公司的往事,用大量的时间去回顾历史,却不展望未来,没有对新员工在公司未来的发展起到指导作用,即便新员工被强大气场所感召,一开始似打鸡血般兴奋。可是回头到工作岗位上干个一两天就又索然无味了。  

那么领导人在新员工培训讲话中应该怎样做呢?不妨看看华为总裁任正非的讲话,一方面是企业文化的强烈表述,但绝非个人主义的宣讲,字里行间切实地跟企业的历史、未来,企业的价值观关联上。另一方面,对于新员工的现有工作、发展起到指导作用,让新员工在其中有自己的思考和收获,并憧憬自己在公司的明天,有远大的目标支撑。


3、只是为了走过场,不在意内容 

如果企业对于培训的关心不够,认为培训是“想免但又免不了的赔钱事”,那么新员工培训被如此形式主义对待也就不足为怪了。

实际上,有意无意的,很多企业在新员工培训中不过是走过场而已。比如新人入职后,便从行政部门拿到一堆入职员工手册,要求一个月内看完。然后再安排一场领导讲话和行政部门的规章制度培训便敷衍了事。  

本来培训就很难在短期内看到成绩,形式主义只会让它根本无法落地。大家一定要端正新员工培训的目的,想好自己要在新员工培训中要收获什么,能做些什么,不仅从自己的角度,也从新员工的角度。  


4、HR部门没有全程跟进  

很多新员工培训由HR草草开场,简单走完过场便直接扔到各自部门,让其在工作中自由成长,我们的经理人相信实践出真知,在还未知新员工是否具备工作技能的时候,就开始了高强度工作。往往,新员工心里不踏实的时候,越急切地推到工作岗位,越不容易找到自己的位置,这很容易导致新员工的离职。  

这并不是否认工作中学习的重要性,也强调部门主管的师带徒作用。但是,工作中学习的前提是,HR部门或者培训部首先要将新员工培养成公司的人,符合公司价值观和工作环境,所以在新员工培训中,HR部门的引导作用是毋庸置疑的,不可以被忽略掉。  


5、不顾及新员工的想法  

很多新员工培训都是HR部门由上至下的行为,很少会主动询问新员工的想法。对培训对象的疏忽会造成培训的不准确、无目的性和需求,HR部门应在培训的各环节都关心新员工的想法,得到反馈和互动,比如:

培训前,向新员工了解其培训需求,做初步的需求调查;  

培训中,允许并鼓励新员工进行互动,不仅使新员工彼此之间熟悉起来,也让新员工明确公司的正常沟通渠道;  

培训后,向新员工了解反馈意见,并进行分析优化。  

总之,以新员工为对象的培训,就要时刻关注这部分人群的想法,充分互动,不要借着新员工不了解企业的借口,就剥夺了他们表达想法的权利。  


6、对人员培训没有区分 

这种新员工培训没有对新员工进行明确的区分,比如两种截然不同的新员工,应届毕业新人和社会招聘的新人。要知道,这两者对于企业而言是两种完全不同的状况:

应届毕业生刚刚走出校门,就像是一张白纸,无经验、无能力,同时还缺少立足社会的心态;  

而社招新员工则正好相反,他们有经验有技能,身上有很多上家公司的痕迹。针对二者进行新员工培训,一定要区别对待。  


7、培训短期化  

这种错误在于把新员工培训看成了入职一定时期内的行为,比如一个月甚至更少。我们看看那些500强的优秀公司,新兵训练营都长达几个月,比如Facebook的六周训练营,甚至施耐德对新员工的6个月训练营(BootCamp)。 

当然,我们不是说时间长的新员工培训就好,但需要注意的是,培训是个长期的行为,对于新员工也是如此,要将其贯穿到其在公司的一段时间内,并不断优化。  

稳定新员工的心,不断将之培养成对企业忠诚的员工,这些都需要假以时日。  




那么我们培训管理者或HR应该如何去做好这个新人入职培训呢?


1、努力消除新员工的陌生感

  首先,我们要想让新人通过这个初级”小培训“能够认知公司、了解公司基本状况,这个是此次培训的主题,不能偏离这个中心。新人来到一家”新公司“,他们最怕的不是别的,最怕被孤立、排外和圈养。所以我们在组织实施新人培训过程中,要努力打破这个障碍——陌生感。

简单来讲,只需做好以下几步:

(1)营造团结温暖和谐氛围

从心理学任性分析来看,一个人突然来到一个陌生环境,首当其冲就是对环境和别人的不适应,所以我们要想新人能快速融入企业大家庭、部门这个团队,就必须在氛围上突出相互关心的温暖氛围。

(2)上下级之间的经常性沟通

作为HR或部门管理者,要主动关心帮助新入职员工在工作技能不娴熟、胆怯或工作成效缓慢时的工作沟通,加强对他们了解,以便更好地帮助其尽快适应工作要求和公司文化。

(3)定期组织新员工与老员工之间的工作交流会

  很多公司错误的做法是,为了提升新老员工的互动,在没有任何铺垫的情况下,直接把新人引入老员工的团队中,任由其自身自灭,这种做法必然导致陌生感加剧,新人最怕的排挤性上升,加速新人的流失。

  而正确的做法是,倘若新人较多时,在前期可以自成一组编队管理,选派有责任心敢于担当优秀员工或管理者领导,待逐渐新人适应了职场环境、生活环境后,再解散新人团队编入部门团队,这样新老员工之间的陌生感就不会较之前太敏感太排挤对方的可能性降低,有利于团队整体管理和新人留存。

(4)鼓励新人多提问、多发言,运用头脑风暴和民主研讨的培训教学模式。

  很多企业在培训新人时,大多数以课堂讲授式为主,就像学校的应试教育,导致培训效果不佳,新人反感自己也别扭。所以作为培训者要抓住新人对公司的需求,要学会运用民主研讨和头脑风暴式的互动分享方式进行培训。


2、按照新人需求设计培训内容

新人需要什么是我们做好培训,提高新人对公司认知的关键。具体来说,就是在课程设计上不能常规化、随便讲讲,否则新人需求达不到他们想要了解的,他们也许就可能认为公司不重视TA的存在,因此就有可能随时流动。

(1)企业文化内容设计:

  公司历史发展、组织构架、部门相关领导及职能划分,这是新人最感兴趣的需求点,然后就是基本人事/行政/财务的制度及管理流程,最后才是文体娱乐企业文化等。这个部分要求培训者简明扼要,抓住新人最关心、最想了解的需求点逐项介绍,切忌添油加醋,随意许诺。

(2)公司行业特点、产品知识:

  新人除了第一块最想了解外,还有新人培训中,一定要详细介绍公司所属行业,行业目前市场发展前景、以及公司的产品优势和基础业务知识。建议在允许的条件下,应组织新员工进行现场观摩产品生产过程,必要时请市场部或生产部有关负责人帮其介绍,让新员工明白自己所处岗位及对产品的熟知。


3、组织拓展训练或军训

  在有条件的企业可以组织拓展训练或军训。

  很多百强的企业新人培训计划中,会把新入职者的拓展训练表现纳入试用期考核的重要指标,因为不论新人来自哪里、有怎么的背景条件和专业技能,TA都要在将来的工作中,与团队一起合作一起成长,一个不合群的新人很难为企业创造价值,也会很快被团队其他成员排挤出去。


4、新人培训结束后,组织考核

  新人培训考核可以采用笔试+拓展+测评+部门评价几个考核项目,笔试考察主要突出新人对培训要点和基本知识点的掌握情况,对于笔试考察程序定位为中上即可;拓展训练由拓展训练师作出的评价即可;测评是指对其本人在培训前后的谈 话、性格测评、职业取向或价值观测评综合评价指数;部门评价一般也是一个非常重要的考核指标,我们应当充分听取直属部门领导对其近期表现情况。

  以上这些因素,将直接纳入到本人是否转正的重要依据。 另外,为提高新人在培训周期结束后正式进入岗位工作的企业认知感,公司人事部门或管理部门在新人正式入司那一天组织召开一个简单隆重的欢迎仪式,送上一份新人礼物——鲜花或欢迎卡。

  有的企业还会别出心裁,为新人礼物带来一份福利,就是和公司领导免费共进午餐,或接收新人部门统一组织集体餐等等,这些其实都是为了提升新人融入感的手段,最关键的是,如何才能把真正的人才留下,值得我们不断总结分享!

企业优秀员工在经过培训助燃之后,能力有了一定的提高,自然希望有升迁的机会。如果公司只是给予一些薪资上的提升,而没有提供更好的人才发展平台,且缺少精神上的激励,同时,又有竞争对手优厚待遇的吸引,跳槽的概率是很大的。  


培训的效果是通过潜移默化的认知来改变原有的习惯,靠培训课堂上讲师讲的几个小时并不能从根本上改变销售人员的工作方式。即使接受理论方面知识培训后,对其惯性思维会有一些冲击,也会有改变,但时间长了,又会恢复以往的工作形式。因此,企业在培训之前应选择合适的培训模式,保证对员工的业绩达成起到促进作用。



说到培训,我们还要知道如何降低培训成本,我们下面要讲的不仅仅是财务指出方面的降低

HR定位究竟是管理还是服务

答案是服务,为人才服务。一些优秀企业主张HR要用“才报”说话,而“才报”从来就连着“财报”。所谓“人财”不仅说的人才是财富,还含着人才是要投入成本培养的。在人力资源开发成本节节攀升的今天,关于培训的“才报”反映在财务上耗资过高,这是让老板揪心的事,“你只花钱不挣钱的HR,能不能给我省点呀!”这让HR忧从中来,而这种忧更多来自雇主与雇员不同诉求的灰色朦胧中。

  

培养得力员工,却为竞争对手做嫁衣  

企业优秀员工在经过培训助燃之后,能力有了一定的提高,自然希望有升迁的机会。如果公司只是给予一些薪资上的提升,而没有提供更好的人才发展平台,且缺少精神上的激励,同时,又有竞争对手优厚待遇的吸引,跳槽的概率是很大的。  


培训并未调动员工积极性,效果不理想  

HR要根据公司发展规划制定培训计划。那种随性化、普惠式培训往往会出现高成本、低价值的结果。HR应该了解员工的需求,有针对性地培训。从吸引力法则角度说,员工培训最忌讳“让我学”,培训不论是内容还是形式要诱发员工“我要学”的意识。培训过程中也不应该有强制措施,应该因材施教,让员工对课程自由选择。  


高额培训费与成效不对等,企业得不偿失  

培训的效果是通过潜移默化的认知来改变原有的习惯,靠培训课堂上老师讲的几个小时并不能从根本上改变销售人员的工作方式。即使接受理论方面知识培训后,对其惯性思维会有一些冲击,也会有改变,但时间长了,又会恢复以往的工作形式。因此,企业在培训之前应选择合适的培训模式,保证对员工的业绩达成起到促进作用。  


看不见的成本,培训“五浪费”  

对于人才培训,一些管理者易走两个极端,要么一掷千金,要么一毛不拔,这都是不可取的。投入要适应需求,播种要收取“干货”。培训成本控制就是费用控制,它包括固定费用控制和变动费用控制。管控培训成本不能只顾看得见的成本,忽略了看不见的成本。企业培训成本挖潜的重点,应在看不见的成本上,有效减少浪费。  


一、陈腔旧调

在知识经济时代的今天,知识与经验都有了很强的时效性与局限性,必须不断地予以更新和补充。培训内容也要针对行业内的热点难点进行及时更新。让员工吸纳新知识是培训课程的目的所在,也意味着企业自身的管理升级。保守、封闭,不能共享,只会浪费员工的时间、增加培训的成本。  


二、迷信大师

一些所谓的大师在讲课时东拉西扯,内容东拼西凑,学员听过后发觉什么也没学到。实际上,即使是权威的名人,也未必能针对企业自身的实际情况配好药,至于行外的名人更是“隔行如隔山”。因此,在选择培训师时,不要迷恋大师,因为他们有可能只是个传说。  


三、盲目跟风 

执行也好,细节也好,对企业来说都非常重要,不过这些理论目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题,诸如,流程不畅、整体效率和效益不佳、研发缺少竞争力等等,它们都是企业的黑洞,但却不是最大的黑洞。因此,HR在培训之前一定要厘清矛盾的主要方面、次要方面,针对企业最大的黑洞发力。 


四、师生错位 

企业培训要遵行生本主义原则,即以学生为主体,讲师不是知识的唯一来源,不是灌输,而是学生的主导者,帮助学员找到知识,找到问题,建构解决问题的能力。要让学生畅所欲言,给学员提问的权利,让学员理性思考,思辨地学习,甚至和讲师辩论。培训不是讲师教了多少,而是学员学会了多少。  


五、碎片时间

目前,大多数企业类培训机构开发的移动端产品还是照搬PC端内容,且内容多是通用型知识,形式只是相对单纯的APP软件,针对企业的定制还较少。进行碎片化培训内容的研发,在内容、终端、接入环境、学习意图等多个层面的工作量将成指数级增长。目前做移动学习培训的企业大多处在发展初期,很难拿出如此庞大的资金。  


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